In meiner Schauspiellaufbahn gab es Rollen, die mir nahe lagen. Ich konnte auf eigene Wesenszüge zurückgreifen, der Zugang war beinahe unmittelbar da, ich musste wenig hinzufügen. Bei anderen Rollen hat das erheblich länger gedauert. Ich hatte Denk-, Sprech- und Handlungsweisen darzustellen, die mir weitgehend fremd waren. Es brauchte längere Probenarbeit, bis diese ungewohnten Muster bei mir angekommen waren — bis aus einstudiertem Verhalten eine organische, glaubhafte Darstellung wurde.
Diese Erfahrung hat mir eines gezeigt: Authentizität ist kein gegebener Zustand, über den man verfügt oder eben nicht. „Sei einfach du selbst" ist der populärste Ausdruck dieser Vorstellung — gut gemeint und trotzdem einer der am wenigsten hilfreichen Ratschläge, die man einer Führungskraft in einer neuen Rolle geben kann. Er verwechselt einen Zustand mit einem Prozess.
Was in den Proben geschieht
Die Schauspielarbeit hat für diesen Vorgang einen eigenen Begriff: „Anverwandlung". Ungewohnte Denk- und Verhaltensweisen werden dabei nicht kopiert, sondern schrittweise angeeignet — durch Wiederholung, durch Ausprobieren, durch das Verwerfen dessen, was nicht stimmig wirkt. Die ersten Proben können entsprechend unbeholfen verlaufen: die eigene Stimme klingt fremd, die Bewegungen wirken aufgesetzt, und ein Gedanke hält sich beständig: „Das bin nicht ich …"
Diese Phase gehört zum Entwicklungsprozess. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass etwas wiederum Eigenes entstehen kann. Wer sie überspringt, verhindert genau jene Aneignung, um die es geht.
In Organisationen wird diese Übergangsphase häufig missdeutet. Unsicherheit in den ersten Wochen einer neuen Rolle gilt rasch als mangelnde Eignung — oder als Zeichen dafür, dass sich eine Persönlichkeit verändert oder nicht stimmig agiert. Dabei handelt es sich um einen regulären Teil der Rollenarbeit, bevor im Bewältigen der Anforderungen eine eigene Handschrift sichtbar wird.
Was die Forschung dazu sagt
Herminia Ibarra hat für einen vergleichbaren Vorgang in der Arbeitswelt einen Begriff geprägt, der mir aus der Bühnenpraxis vertraut vorkommt: „provisorische Selbste". Neue berufliche Identitäten entstehen ihrer Forschung zufolge nicht infolge einmaliger Entscheidungen, sondern im Ausprobieren.
Keine Klarheit von Anfang an. Sondern Versuch, Verwerfen, neuer Versuch.
Gemeinsam mit Sarah Wittman und Kendall Smith hat Ibarra diesen Ansatz 2026 in einer umfassenden Bestandsaufnahme zu beruflichen Übergängen aktualisiert (Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior). Ihr Befund: Berufswege verlaufen heute seltener geradlinig. Menschen wechseln häufiger die Branche, bewegen sich zwischen Rollen hin und her, kehren zu früheren beruflichen Identitäten zurück. Wer solche Übergänge erfährt, erprobt in der Regel mehrere mögliche Selbstbilder nebeneinander, bevor sich eines als tragfähig erweist.
Im Weg aus der Fachexpertise in eine Führungsrolle, im Schritt in die Selbstständigkeit oder der Rückkehr ins Arbeitsleben nach einer längeren Pause — überall dort läuft dieselbe Probenarbeit ab.
Nicht Eigenschaft, sondern Zuschreibung
Diese Sicht verändert auch, wie Authentizität selbst definiert wird. Der Organisationsforscher Jon Billsberry hat 2025 vorgeschlagen, Authentizität als etwas zu verstehen, das Mitarbeitende einer Führungsperson zuschreiben und das zwischen beiden ausgehandelt wird — eine soziale Konstruktion, keine feststehende Essenz.
Das deckt sich mit einer Kritik, die ich im Blogbeitrag „Präsenz ist Handwerk" bereits angesprochen habe: Auch dort zeigte eine große Übersichtsarbeit, dass sich Authentizität kaum an inneren Zuständen festmachen lässt, wohl aber an beobachtbarem Verhalten. Zwei voneinander unabhängige Forschungsstränge, eine übereinstimmende Schlussfolgerung: Authentizität zeigt sich in dem, was jemand tut — und wie andere darauf reagieren.
Wem wir Probehandeln erlauben
Daraus folgen für Organisationen entscheidende Fragen: Räumen wir Menschen in neuen Rollen genügend Zeit für mehrere Anläufe ein? Oder erwarten wir von frisch beförderten Führungskräften, von Quereinsteiger*innen, von Rückkehrer*innen aus der Karenz, dass die neue Rolle schon im ersten Monat vollständig, überzeugend und „ganz als sie selbst" ausgefüllt wird?
Was Ibarra als individuellen Prozess beschreibt, benötigt eine organisationale Voraussetzung. Nur dort, wo frühe, noch unfertige Versuche nicht sofort sanktioniert werden, können Menschen neue berufliche Selbstbilder entwickeln. Amy Edmondsons Konzept der psychologischen Sicherheit, ursprünglich aus der Teamforschung, greift auch hier: Erst ein Umfeld, das misslungene Anläufe aushält, ermöglicht jene Wiederholungen, aus denen sich eine tragfähige Rolle entwickelt.
Wo dieser Spielraum fehlt, ist es selten die neue Rolle, die belastet. Es ist der Druck, bereits fertig zu sein, bevor überhaupt geprobt werden durfte. Die Erwartung sofortiger, müheloser Authentizität erzeugt eben jene Selbstbeobachtung und Anspannung, die eine glaubwürdige Wirkung verhindern.
Probe für Probe
In meinen Coachings vermeide ich den Satz „Sei einfach du selbst": Geben Sie einer neuen Rolle so viele Proben, wie sie braucht, bis sie zu Ihrer eigenen geworden ist.
Der Gedanke „Das bin nicht ich" gehört bei Einnahme einer neuen Rolle dazu. Er ist eine Zwischenbilanz — und die fällt bei jeder Wiederholung ein wenig anders aus. Was fremd beginnt, kann zum Eigenen werden. Im täglichen Prozess. Probe für Probe.
Wer einen solchen Übergang — in eine neue Führungsrolle, in eine veränderte berufliche Identität — mit methodischer Begleitung gestalten möchte, findet im Einzelcoaching den Rahmen dafür.
Verwendete Quellen
Ibarra, H. (1999). Provisional Selves: Experimenting with Image and Identity in Professional Adaptation. Administrative Science Quarterly, 44(4), 764–791.
Ibarra, H. (2015). The Authenticity Paradox. Harvard Business Review, Jan/Feb 2015.
Ibarra, H., Wittman, S., & Smith, K. (2026). Career Transition and Professional Identity: Dynamic Processes, Multiple Selves, and Nonlinear Trajectories. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 13, 137–163.
Billsberry, J. (2025). Whither authentic leadership? From essentialist essence to constructionist reconstruction. Management Review Quarterly.
Gardner, W. L., Karam, E. P., Noghani, F., Cogliser, C. C., Gullifor, D. P., Mhatre, K., Ge, S., Bi, R., Yan, Z., & Dahunsi, D. (2024). „Let's get real" … when we lead: A systematic review, critical assessment, and agenda for authentic leadership theory and research. Journal of Management & Organization, 30(6), 1642–1668. (ausführlich besprochen im Blogbeitrag „Präsenz ist Handwerk — was das Theater über berufliche Wirkung weiß")
Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
